Fuente: Maersk

Si le preguntas a un director comercial de una cadena de suministro de comercio electrónico cómo reducir los gastos de envío de paquetes, casi siempre te dará la misma respuesta: «Consigue un mayor descuento sobre la tarifa base».

Durante años, esta fue la matemática aceptada. Consolidabas el volumen. Ibas a las «Dos Grandes» empresas de transporte con tus requerimientos. Presionabas para descontar un 2% adicional. Lo hacían. Declarabas la victoria.

Pero estamos en 2026. Y esa ecuación está rota.

Mientras negociabas la tarifa base, el costo total de servicio se disparó. Y la tarifa «más barata» para tu servicio de entrega de paquetería se convirtió en el rubro (no contemplado) más costoso en tu estado de pérdidas y ganancias (P&L). Entendamos la matemática.

El elefante oculto en tu P&L de operaciones de comercio electrónico

Tradicionalmente, la estrategia de paquetería en e-commerce siempre estuvo gobernada por una sola ecuación lineal:

La vieja matemática de la paquetería: Volumen x (Tarifa – Descuento)

Es limpia. Es medible. Y durante mucho tiempo, funcionó.

La ecuación se construyó sobre la consolidación de volumen. Agrupabas tanto volumen como fuera posible y negociabas un descuento profundo basado en la escala para optimizar el rendimiento. La suposición era simple: a mayor volumen, más poder de negociación y precios más bajos. La velocidad y el costo de entrega eran las palancas principales y entregaban resultados aceptables. Este era el mundo del inventario centralizado, la demanda predecible y las redes de transporte relativamente estables.

Las tarifas eran visibles. Los descuentos eran contractuales. Los volúmenes eran predecibles, al menos en teoría.

Pero aquí es donde falló.

La necesidad de una nueva matemática en la entrega de paquetería

La cadena de suministro del comercio electrónico cambió las condiciones bajo las cuales operaba esa ecuación.

La vieja ecuación asumía que la «tarifa final» era el costo definitivo, ignorando las variables de un mercado en constante cambio. Con el cumplimiento (fulfillment) distribuido, patrones de demanda volátiles, fragmentación de transportistas regionales y expectativas de clientes que no toleran el silencio ni la incertidumbre, la vieja matemática se veía ordenada en el papel, pero no reflejaba lo que la entrega de paquetería realmente le costaba a la empresa.

La vieja fórmula ahora producía un déficit en el valor de la marca (brand equity) y en la estabilidad operativa. Hoy en día, conlleva una serie de costos a nivel de sistema que no desaparecen al ignorarlos; simplemente reaparecen en otros lugares: operaciones, finanzas, experiencia del cliente y riesgo de marca. Según McKinsey, los costos de cumplimiento representan entre el 12% y el 20% de los ingresos del e-commerce.

Por lo tanto, lo que cambió no fue la tarifa, sino todo lo que la rodea. Para entender la verdadera economía de la paquetería actual, la ecuación necesita expandirse.

Los impuestos ocultos en la economía moderna de la paquetería

Variable A: El impuesto administrativo Es el costo de la complejidad. Es el gasto operativo continuo necesario para gestionar una ejecución de paquetería fragmentada.

A medida que las empresas añaden transportistas, regiones y socios de entrega para mejorar la cobertura o reducir tarifas por envío, la coordinación aumenta. Cada proveedor adicional introduce sus propios contratos, facturas, integraciones de sistemas, niveles de servicio y rutas de escalación. La diversificación suele comenzar como un esfuerzo táctico de ahorro, pero crea una estructura de costos paralela y un sistema fragmentado fuera de la tarifa base inicial.

• Por qué se excluye: La carga administrativa no aparece en una tabla de tarifas. Se acumula entre equipos y flujos de trabajo como el «costo de hacer negocios».
• Impacto financiero:
  • Personal operativo permanente dedicado a la coordinación de proveedores.
  • Conciliación continua entre múltiples estructuras de facturación.
  • Toma de decisiones más lenta por falta de alineación interdepartamental.

«Imagina que eres un remitente mediano y tienes un problema en tu cadena de suministro. Si hay una interrupción con el Transportista A, en lugar de que tu equipo luche por resolverlo, nuestro sistema puede mover automáticamente los volúmenes al Transportista B o C tras bambalinas, manteniendo todo fluido hacia abajo». — Sam Coiro, Director de Desarrollo de Negocio Global, E-Commerce en Maersk.

Variable B: El impuesto de red Es el costo de la fragmentación. Es el precio de operar en una red que nunca fue diseñada para funcionar como un sistema único.

Las redes de paquetería evolucionan de forma incremental (tramo por tramo, proveedor por proveedor) en lugar de una planificación deliberada. Con el tiempo, la red se vuelve más amplia pero más débil, introduciendo redundancias y variabilidad en el servicio. El resultado es una colección de proveedores capaces que operan sin una lógica unificada de enrutamiento o responsabilidad. Entre el 13% y el 19% de los costos logísticos provienen de traspasos ineficientes, generando pérdidas de $65,000 a $95,000 millones de dólares tan solo en EE. UU.

• Por qué se excluye: Las decisiones de diseño de red suelen ser históricas o descentralizadas. Los costos se distribuyen en las operaciones en lugar de atribuirse a la paquetería directamente.
• Impacto financiero:
  • Niveles de servicio inconsistentes o decisiones de enrutamiento no óptimas.
  • Mayor costo promedio combinado por envío, incluso con tarifas de tramo individual más bajas.
  • Mayores tasas de falla por puntos de traspaso frágiles.

«No forzamos una red rígida en un negocio. Preguntamos: ‘Si tienes costo de un lado y rendimiento del otro, ¿dónde quieres jugar?’… Luego diseñamos la mezcla de transportistas adecuada para esa arquitectura específica». — Luigi Bruni, Gerente de Negocios Comerciales, Entrega de Última Milla en Maersk.

Variable C: El impuesto de visibilidad Es el costo de la detección tardía. Es el impacto económico de identificar problemas de entrega cuando ya no son prevenibles.

Muchos sistemas priorizan el rastreo de eventos sobre la detección de desviaciones. Saber dónde está un paquete no indica si está en riesgo. El valor financiero se crea solo cuando la visibilidad permite una intervención temprana. Las redes fragmentadas producen señales fragmentadas; los retrasos se detectan cuando las ventanas de entrega ya se han incumplido.

• Por qué se excluye: Se confunde el rastreo (tracking) con el control real. Raramente se contabilizan las consecuencias financieras del momento en que se detecta la falla.
• Impacto financiero:
  • Mayor volumen de escalaciones en atención al cliente.
  • Reembolsos, reenvíos y solicitudes de compensación.
  • Pérdida de confianza del cliente antes de que la entrega falle oficialmente.

«La visibilidad no es solo rastrear un paquete o ver el punto moverse; es identificar cuándo deja de moverse. Nuestro sistema marca excepciones —como una etiqueta no escaneada en 24 horas— para intervenir antes de que se convierta en un retraso». — Alejandra Ospina Rodriguez, Directora de Cadena de Frío para Norteamérica en Maersk.

Variable D: El impuesto de escalación Es el costo del fallo de cara al cliente. Ocurre cuando los problemas operativos migran al equipo de Experiencia del Cliente (CX).

Cuando las incidencias no se resuelven a tiempo, emergen a través de los clientes. Los equipos de CX se convierten en los primeros en responder ante fallas operativas. Un 0.1% de los envíos B2B se pierden o roban en la milla intermedia y última milla. A escala, estas escalaciones consumen recursos masivos y deterioran el valor de la marca.

• Por qué se excluye: Los costos de escalación se diluyen entre CX, operaciones y finanzas, apareciendo raras veces en los modelos de costo de paquetería.
• Impacto financiero:
  • Mayor volumen de soporte técnico y atención.
  • Reembolsos, créditos y costos de recuperación de servicio.
  • Erosión a largo plazo del valor del cliente en el tiempo (LTV).

«Podemos explicar qué sucedió con cualquier paquete, incluso enviando miles al día. Intentamos identificar pérdidas o retrasos potenciales de manera proactiva antes de que afecten al cliente». — Janine Piper, Gerente de CX, Última Milla – Paquetería Norteamérica en Maersk.

Variable E: El impuesto de volatilidad Es el costo de la inestabilidad. Es la prima que pagan los sistemas que no están diseñados para absorber interrupciones sin intervención manual.

Promociones, clima, disputas laborales y restricciones regionales de capacidad son realidades estructurales. Los sistemas antiguos colapsan bajo estas condiciones, dependiendo de desvíos manuales, soluciones temporales o capacidad de emergencia.

• Por qué se excluye: La volatilidad se trata como algo temporal, aunque se ha vuelto permanente.
• Impacto financiero:
  • Recargos por temporada alta (peak season) y desvíos de emergencia.
  • Mayor presión operativa durante promociones.
  • Mayor exposición al fallo del servicio.

«Un solo tramo principal retrasado o un traspaso fallido puede impactar a cientos o miles de paquetes rápidamente. No se trata solo de mover cajas más rápido, sino de cumplir con las expectativas correctas». — Christian Wirawan, Director Global de Procesos, E-Commerce en Maersk.

La ecuación final: El costo real de la paquetería en comercio electrónico

El error de la mayoría de las cadenas de suministro no es elegir al proveedor de última milla equivocado. Es gestionar la paquetería con una ecuación incompleta: optimizar lo visible mientras se absorbe todo lo demás en otras partes del sistema.

Lo que antes parecía un ahorro, ahora se muestra como arrastre administrativo. Lo que parecía flexibilidad, se convierte en fragilidad de red. Lo que parecía un riesgo aceptable, se transforma en clientes perdidos. Entender esto no significa pagar más, sino reconocer costos que ya existen en tu P&L.

«El precio es lo que pagas, el valor es lo que obtienes. Puedo darte un costo más bajo, pero ¿qué vas a obtener con eso? ¿Vas a sacrificar el servicio o la experiencia del consumidor? Creo que sería un mal intercambio». — Luigi Bruni, Gerente de Negocios Comerciales en Maersk.

En Maersk, nuestros servicios de paquetería están diseñados en torno a esta ecuación ampliada. Al orquestar una red de múltiples transportistas bajo un solo marco de responsabilidad, reducimos los costos ocultos. El resultado no son solo tarifas más baratas, sino un sistema construido para proteger la experiencia del cliente, la estabilidad operativa y la rentabilidad a largo plazo.

Si quieres entender lo que la paquetería realmente le cuesta a tu negocio, te ayudamos a calcular la nueva ecuación. Contáctanos hoy mismo.